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9.品質管理者のスキル育成手法とは

モニタリングが定着しない理由の一つに、品質担当者の教育不足があります。モニタリングの意識や重要性を理解しないで、評価やフィードバックの手法に自信がない管理者が、モニタリングを実施しています。

また、自信がないので、モニタリングをしていないケースも多く、本当に自社のモニタリングやモニタリングにおけるフィードバックはこれでいいのしょうか。モニタリングのフィードバックスキルの育成方法について具体的に解説します。

継続的なモニタリングが難しい背景

大規模コールセンターでは品質管理のために専門の担当者を置くケースも増えつつあります。品質管理は、センター全体の品質を常に客観的な視点でウォッチし、マネジメントや教育担当と連携して必要に応じて教育などの施策を講じたり、コミュニケーターを評価するという重要な業務となっています。

しかし、現実には、品質管理担当者はおろか、現場のキーパーソンであるスーパーバイザーも慢性的に不足しているのが実態です。そのため、スーパーバイザーがコミュニケーターの指導に始まり、エスカレーションへの対応からシフトの管理、ツールの開発、教育計画の企画など数多くの業務をこなしている場合が多く、品質管理もまたスーパーバイザーに任されているセンターが多数派であると言えます。

このような状況下においては、スーパーバイザーの作業負荷の大きさとともに、必要なスキルの習得機会の不足が大きな問題となります。さらに、たとえスーパーバイザーの作業を適切なボリュームにコントロールできたとしても、一般のコミュニケーター向けの研修と比較すると、スーパーバイザー向けの教育は質・量ともにまだまだ十分とは言えず、必要なスキルを身につける場は多々あるのです。これはセンター内での継続的なモニタリング実施が難しい理由の一つと言えます。

一方で、コミュニケーターの抵抗感とモチベーションへの影響を懸念してモニタリング導入に消極的な企業も多いのです。その背景としては、モニタリングが依然として「監視行為(チェック)である」と受け取られていることが挙げられます。

こうした誤解が横行している場合は、モニタリングが本来の効力を発揮できないばかりか、逆に作用してしまう恐れもあります。

したがって、前項でも述べたとおり、モニタリングを単なる採点・評価ではなく、スキルアップのステップとして位置づけ、コミュニケーターに理解させることがポイントとなります。

中には、管理者自身がモニタリングをネガティブな業務と捉えている場合もあり、管理者の考えは現場に伝わりやすく、コミュニケーターの反発をも招きかねません。

そのため、まずはマネジメントがモニタリングの目的や意義を正しく理解することが大前提でしょう。モニタリング結果を評価に用いることももちろん可能であるが、獲得件数などの収益性(アウトバウンドの場合)や架電件数などの生産性、勤怠、センターへの貢献度などとあわせた総合的な評価の一材料として活用すべきです。

また、マネジメント側ではモニタリングが適切に位置づけられていても、現場(コミュニケーター)とのコミュニケーション不足から、マネジメント側がコールに求める内容がコミュニケーターに伝わっていない(=なぜマネジメント側が提示した評価基準でモニタリングされるかがわからない)場合も少なくないのです。

こうしたケースでは、現場からの抵抗感が強いために評価基準が浸透しにくく、スキルアップにつながりづらいことがあります。

したがって、適切なモニタリングを継続的に実施するには、1)モニタリングおよびフィードバックのスキルを持ち合わせた管理者を育成する、2)センター内でモニタリングの位置づけや効果に対して正しく認識する(上層部 - コミュニケーターまで)、3)現実的なモニタリングの実施計画をたてる、ということが必要となります。

1)、2)のために有効な取り組みとして「モニタリング・フィードバック研修」があると考えてください。

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